Como a WalMart se globalizou

logotipo do walmart

A atuação em escala mundial nunca é apenas resultado do plano grandioso de uma empresa. Tampouco é consequência de uma série de pequenas manobras que sejam orientadas somente pela oportunidade. A abordagem inteligente que uma empresa pode usar é a do “oportunismo direcionado” –conceito que conjuga oportunismo e estrutura sistematizada.

Para confirmar a hipótese, dois renomados especialistas em comércio, Vijay Govindarajan e Anil Gupta, fizeram um estudo da globalização da WalMart Stores Inc., a maior companhia de varejo do mundo: eles analisaram a escolha dos novos mercados, o modo de entrar, como foram estruturadas as filiais e vencidas as concorrentes locais, entre outros aspectos.

A empresa norte-americana, que abriu sua primeira loja no exterior (Cidade do México) em 1991, opera hoje em Porto Rico, Canadá, China, México, Brasil, Alemanha, Inglaterra, Argentina e Coréia do Sul.

O artigo a seguir, baseado no estudo, aborda dados de até 1998. Depois disso, o crescimento internacional foi ainda maior. Até sua recente entrada no ramo de supermercados, a gigante norte-americana do varejo WalMart mantinha três tipos de loja:

  1. as lojas WalMart, que vendem vestuário, cama e mesa, pequenos eletrodomésticos, ferramentas, produtos esportivos e similares;
  2. os Sam’s Clubs, que vendem no atacado para clientes que adquirem cartões de sócio;
  3. os supercenters, que combinam os produtos oferecidos por uma loja de descontos e um supermercado de linha completa.

A WalMart perseguiu agressivamente a globalização desde sua primeira investida externa em 1991. Em 1993, apenas 0,5% de suas lojas estavam localizadas fora dos Estados Unidos. Em 1998, essa porcentagem subiu para 18%. Entre 1995 e 1998, 5% do aumento nas vendas e 4% do aumento nos lucros da empresa foram gerados por suas operações internacionais.

logomarca logotipo walmartImperativos da globalização

A WalMart precisava se globalizar? Ninguém tinha dúvida de que ela havia criado um modelo empresarial perfeito para concorrer nos Estados Unidos. Por que não prosperar apenas como uma empresa de varejo norte-americana? A resposta é que a empresa precisava crescer para sobreviver, e a arena internacional era a única que lhe possibilitaria alcançar um crescimento significativo. Por que o crescimento era tão importante? Primeiro, a empresa precisava demonstrar aumentos de vendas e lucros para satisfazer as expectativas do mercado de capitais. Segundo, precisava satisfazer as expectativas de seus funcionários.

Um dos fatores-chave do sucesso era seu quadro de funcionários dedicados e comprometidos. Devido ao plano de participação acionária da WalMart, a situação financeira desses funcionários estava diretamente ligada ao valor de mercado das ações da empresa. Isso criava outra ligação direta: o crescimento e seu efeito tanto no preço das ações como no moral da empresa. Em vista da necessidade de crescer, a WalMart não poderia dar-se ao luxo de limitar sua atuação aos Estados Unidos por três motivos.

Primeiro, já havia saturado a maioria dos mercados internos. Segundo, os Estados Unidos representam pouco mais de 4% da população mundial. Limitando-se a esse mercado, a WalMart estaria perdendo 96% dos clientes potenciais em todo o mundo. Terceiro, os mercados emergentes ofereciam enormes possibilidades de crescimento na área de varejo de desconto devido à baixa renda disponível para consumo. Outras empresas já se haviam beneficiado desse tipo de crescimento graças à rápida expansão da tecnologia da informação, à crescente homogeneização cultural e à redução das barreiras 

logotipo procter & gamble p&gA globalização agressiva era, portanto, sua única opção. Ao assumir sua expansão internacional, a WalMart teve a capacidade de alavancar dois recursos-chave originalmente desenvolvidos nos Estados Unidos. Ela conseguiu explorar o enorme poder de negociação que tinha com fornecedores nacionais de grande porte como Procter & Gamble, Hall-mark, Kellogg, Nestlé, Coca-Cola, Pfizer, Revlon e 3M para abastecer suas lojas no exterior pelo menor custo possível.

Conseguiu, também, utilizar o conhecimento e as competências obtidos nos Estados Unidos para beneficiar suas operações internacionais com administração eficiente das lojas, uso eficaz da tecnologia no relacionamento com fornecedores, habilidades de merchandising, logística e informática. Um subproduto inesperado e positivo desse processo foi o aproveitamento dos conceitos de geração de vendas e redução de custos que a empresa aprendeu em suas operações internacionais para beneficiar suas mais de 3 mil lojas nos Estados Unidos.

Escolha de mercados

Ao tomar a decisão de atuar fora dos Estados Unidos, a WalMart tinha a opção de entrar nos mercados da Europa, de outros países do hemisfério ocidental e da Ásia. Não poderia dar-se ao luxo de entrar em todos eles ao mesmo tempo por dois motivos básicos. Primeiro, em 1991 a WalMart não dispunha das competências e dos recursos necessários –financeiros, organizacionais e gerenciais. Segundo, a entrada gradual nos diversos mercados permite a uma empresa aplicar, em suas entradas subsequentes, tudo que aprendeu nas áreas iniciais.

A escolha do primeiro mercado nem sempre é fácil. Durante os primeiros cinco anos de sua globalização (1991 a 1995), a WalMart concentrou-se basicamente em estabelecer sua presença nas Américas: México, Brasil, Argentina e Canadá. Vale a pena analisar se entrar primeiro na Europa ou na Ásia não teria sido mais proveitoso para a empresa. O mercado europeu tinha certas características que o tornavam menos atraente para a WalMart em sua primeira investida no exterior. O setor varejista europeu é maduro e, para um novo participante, isso implicaria roubar o market share de um concorrente já estabelecido, o que é muito difícil.

logotipo carrefourCertamente, as empresas bem-estabelecidas na região, como o Carrefour, na França, e a Metro A.G., na Alemanha, lutariam com todas as armas para impedir a entrada de um novo concorrente.

Além disso, o formato das lojas de varejo da Europa, bastante semelhante ao da WalMart, neutralizaria a vantagem competitiva que ela teria caso seu modelo empresarial fosse totalmente novo no mercado.

Para completar, como acontece com a maioria dos recém-chegados, o tamanho relativamente pequeno da empresa e a ausência de um sólido relacionamento com clientes locais deixariam a WalMart em uma posição bastante desvantajosa na arena européia. A WalMart poderia ter superado essas dificuldades entrando na Europa com uma aquisição. Entretanto, o custo das oportunidades perdidas seria extremamente alto se a WalMart adiasse sua entrada nos mercados latino-americano e asiático, que na época apresentavam altas taxas de crescimento.

No caso dos mercados europeus, o custo do adiamento por meio de aquisições seria relativamente baixo. É verdade que os mercados asiáticos já demonstravam um enorme potencial quando a WalMart iniciou seus esforços de globalização em 1991. Entretanto, a Ásia é o mercado mais distante do mercado norte-americano, tanto do ponto de vista geográfico como do cultural e logístico. Seria preciso dispor de consideráveis recursos financeiros e gerenciais para marcar presença na Ásia.

Finalmente, a WalMart decidiu que seus primeiros pontos de entrada na arena internacional seriam o México (1991), o Brasil (1994) e a Argentina (1995), países com as três maiores populações da América Latina. Em 1996, a WalMart estava preparada para enfrentar o desafio asiático.

O local escolhido para seu crescimento foi a China, com uma população superior a 1,2 bilhão de habitantes distribuídos em 640 cidades. Essa escolha foi correta no sentido de que o poder aquisitivo mais baixo dos consumidores chineses representava um enorme potencial para um varejista de preços baixos como a WalMart. Apesar disso, o grande distanciamento cultural, linguístico e geográfico da China impunha barreiras relativamente altas a sua entrada no mercado.

Foi então que a WalMart decidiu usar duas cabeças-de-ponte como veículos de aprendizado para estabelecer sua presença na Ásia. No período 1992-93, a empresa concordou em vender produtos a preços baixos para dois varejistas japoneses, Ito-Yokado e Yaohan, para distribuição no Japão, Cingapura, Hong Kong, Malásia, Tailândia, Indonésia e Filipinas. Em 1994, a WalMart entrou na China por meio de uma joint venture com a C.P. Pokphand Company, conglomerado com sede na Tailândia, para abrir três lojas de desconto do tipo Value Club em Hong Kong.

logotipo kellogsModo de entrar

Depois de escolher o país ou países em que atuaria, a WalMart precisava definir o melhor modo de entrada. No Canadá, optou por entrar por meio de uma aquisição. Foi a decisão lógica por três motivos: o Canadá é um mercado maduro – condição desinteressante para alguém começar do zero; como existem semelhanças significativas de renda e cultura entre os mercados norte-americano e canadense, a WalMart não precisaria gastar muito para adquirir novos conhecimentos.

Portanto, era desnecessário penetrar nesse mercado por meio de uma aliança estratégica. Além disso, a Woolco, participante de fraco desempenho, estava à venda por um preço razoável. Para entrar no México, a WalMart tomou um caminho diferente. Como havia diferenças significativas de renda e cultura entre os mercados norte-americano e mexicano que era necessário apreender, a empresa decidiu, então, formar uma joint venture de participação igual com a Cifra, maior varejista do México, e dependia dela para adquirir a expertise operacional sobre o mercado mexicano. Na expansão latino-americana, o outro passo foi entrar no Brasil. A escolha também foi uma joint venture com uma empresa de varejo local, as Lojas Americanas. Nessa ocasião, entretanto, a WalMart, depois de passar pela experiência mexicana, decidiu fazer a joint venture na proporção de 60/40, mantendo assim o controle do empreendimento.

Como havia diferenças significativas de cultura e de renda entre EUA e México, para entrar neste país a WalMart decidiu formar uma joint venture com a maior companhia varejista mexicana, a Cifra Com a grande experiência adquirida em sua entrada no mercado brasileiro, a WalMart decidiu abrir uma subsidiária própria na Argentina. Essa decisão foi reforçada pelo fato de que a Argentina só dispunha de dois supermercados significativos.

Como clonar o DNA corporativo

A WalMart desenvolveu importantes capacidades nos Estados Unidos. Portanto, a habilidade de clonar seu DNA e inseri-lo em suas operações internacionais foi um fator crítico para o sucesso, como bem ilustra sua entrada no Canadá. A WalMart adquiriu a Woolco Canada em uma época em que a combinação altos custos–baixa produtividade deixara a empresa canadense no vermelho. Rapidamente, a WalMart reestruturou a Woolco, com atenção para quatro áreas centrais:

  1. Funcionários. Depois de concretizar a aquisição, a WalMart mandou sua equipe de transição para o Canadá. A missão foi ensinar o jeito WalMart de fazer negócios aos 15 mil funcionários da Woolco.
  2. Lojas. Quando da aquisição, muitas das 122 lojas da Woolco estavam em condições ruins. Em três a quatro meses, a WalMart padronizou as lojas e reformou todas as instalações. Mais três ou quatro meses foram necessários para reabastecer todas as lojas.
  3. Clientes. Embora sua entrada oficial no mercado canadense tenha ocorrido pela aquisição da Woolco, a WalMart já dispunha de uma base de clientes porque muitos canadenses moram perto da fronteira com os Estados Unidos e já estavam bastante familiarizados com o nome da empresa. A WalMart transformou essa alta identificação da marca em aceitação e fidelidade do cliente introduzindo seu conceito de “preços baixos todos os dias” em um mercado acostumado a grandes variações nos preços de varejo.
  4. Modelo empresarial. Amplo mix de produtos, bom atendimento ao cliente, grande disponibilidade de estoque e recompensas aos funcionários pela redução do número de furtos são, entre outros, os atributos essenciais da empresa nos Estados Unidos que foram transplantados com sucesso para a operação canadense da WalMart.

A transferência do DNA corporativo da WalMart para o Canadá produziu resultados impressionantes. Entre 1994 (ano da aquisição) e 1997, as vendas por pé quadrado (929 cm2) aumentaram de 100 para 292 dólares canadenses e o market share cresceu de 22% para 45%. No mesmo período, as despesas percentuais das vendas no Canadá caíram significativamente. A operação canadense tornou-se rentável em 1996 –apenas dois anos depois da aquisição. Em 1997, a WalMart já era líder entre as lojas de desconto daquele país.

Como vencer a batalha local

Para a WalMart, vencer a batalha local envolve duas etapas:

1. Adaptação ao local. A empresa que pretende estabelecer presença em uma região precisa compreender as especificidades do mercado local e definir que aspectos de seu modelo de negócios necessitam sofrer alguma mudança, quais precisam ser adaptados ao local e quais precisam ser totalmente reformulados. A entrada da WalMart na China ajuda-nos a entender esse processo.

logotipo nestlePor ser o país mais populoso do mundo, a China é um importante mercado potencial para as empresas de varejo. Entre 1990 e 1995, as vendas de varejo na China cresceram a uma taxa anual de 11%, impulsionadas pela liberalização econômica e pela demanda reprimida de bens de consumo. Mas o mercado chinês também apresenta desafios específicos, uma vez que as regulamentações e as políticas governamentais são muito imprevisíveis e o país ainda não conta com uma infra-estrutura bem desenvolvida. Além disso, a renda da classe média disponível para o consumo é nitidamente mais baixa na China que nos Estados Unidos.

Por isso, até mesmo uma empresa com uma estratégia tão direcionada para as lojas de desconto como a WalMart precisaria reformular seu modelo de negócios para conseguir atingir os principais grupos de consumidores. A WalMart teve de aceitar que muitos chineses tendem a comprar em pequenas quantidades e que a diferença de idioma exige atividades de marketing específicas na rotulagem e na marca dos produtos. A estratégia utilizada foi fazer uma série de experiências.

Primeiro, a empresa testou formatos diferentes de loja para descobrir qual deles tinha mais apelo para os consumidores. Uma dessas experiências foi o supercenter da cidade de Shenzhen, uma loja híbrida que combinava o supercenter tradicional e o clube de compras. Os cartões de sócio eram vendidos, mas o público em geral também podia comprar a “preços baixos todos os dias” –só que os preços eram 5% mais altos. Outro formato testado foi o de pequenas lojas-satélites, que, aparentemente, eram mais adequadas tanto aos hábitos de compra da população como ao tipo de transporte usado na China. O fornecimento era outra área que precisava ser adaptada. A WalMart tinha três opções de compra: 1) produtos de fornecedores globalizados; 2) produtos fabricados na China por fornecedores globalizados, como a Procter & Gamble, e 3) produtos fabricados no país. A empresa decidiu comprar 85% de suas mercadorias na própria China utilizando uma combinação das opções 2 e 3. Essa solução buscava equilibrar o desejo dos consumidores de adquirir bens de consumo sofisticados produzidos nos Estados Unidos e a pressão dos governos locais para que a empresa adquirisse produtos nacionais.

logotipo 3m2. Batalhas com os concorrentes locais. Ao entrar em um novo país, a empresa sabe que haverá uma reação dos concorrentes locais e das outras multinacionais que já atuam naquele mercado. O estabelecimento bem-sucedido de sua presença no mercado exige que a empresa preveja e responda a essas ameaças de competição. A WalMart utilizou várias táticas para neutralizar os concorrentes locais nos diversos mercados.

  • Adquirir o principal concorrente. A WalMart utilizou esta estratégia para entrar na Alemanha. Em dezembro de 1997, adquiriu a Wertkauf, uma das redes de hipermercados mais rentáveis do país, com 21 supermercados, e pertencente à família Mann. Sabendo que a construção de novos hipermercados na Alemanha não seria uma boa estratégia, uma vez que se tratava de um mercado maduro e que as rígidas leis de zoneamento dificultariam as construções, a WalMart passou mais de dois anos analisando as possíveis aquisições, entre elas as redes Tesco, da Inglaterra, Metro, da Alemanha, e Makro, da Holanda. As lojas Wertkauf, com formato semelhante ao da WalMart, tinham tanto pessoal como localização muito valiosos e eram maiores do que o hipermercado médio alemão.
  • Adquirir um concorrente fraco. A aquisição de um concorrente fraco do mercado local é uma estratégia eficaz se a empresa compradora tiver capacidade de transformá-lo em um curtíssimo tempo. Foi o que a WalMart fez com a Woolco no Canadá.
  • Lançar um ataque frontal contra o principal concorrente. Bater de frente com os concorrentes dominantes e bem-estabelecidos só é viável se a empresa compradora tiver condições de oferecer uma vantagem competitiva significativa no país anfitrião. A entrada da WalMart no Brasil ilustra o potencial –e as limitações– de um ataque frontal. O varejista francês Carrefour está no Brasil desde 1975. Quando chegou, em 1996, a WalMart decidiu surpreender os concorrentes com preços muito abaixo dos cobrados no mercado. Essa estratégia não deu resultado porque o Carrefour e outros concorrentes locais também baixaram seus preços, levando a uma guerra de preços e a perdas iniciais para a empresa.

A WalMart percebeu que sua estratégia de comprar de fornecedores globalizados não lhe trazia nenhuma vantagem de preço, porque a principal categoria de produtos oferecida nos supermercados brasileiros era de alimentos, cujo suprimento era basicamente local. Concorrentes como o Carrefour conseguiam vantagens devido a seu antigo relacionamento com os fornecedores locais. A WalMart decidiu concentrar-se em áreas nas quais poderia diferenciar-se: atendimento ao cliente, para neutralizar o Carrefour, e mix de produtos, para suplantar os pequenos concorrentes locais.

Um analista do setor observou: “No Brasil, as pequenas lojas têm um atendimento ao cliente bastante expressivo. Muitas lojas de grande porte, inclusive o Carrefour, adotaram a ética européia de que o cliente deveria sentir-se privilegiado por elas estarem no país e, se não estivesse satisfeito, que procurasse outra loja na próxima esquina”. Para atrair os clientes dessas lojas grandes mas pouco amistosas, a WalMart procurou realçar seu atendimento ao cliente, uma vantagem reforçada por sua política de contratação e promoção.

logotipo coca-colaVelocidade da expansão internacional

A expansão internacional da WalMart foi feita com a velocidade adequada? Uma maneira de avaliar sua agilidade é fazer uma comparação com outras lojas de varejo, como as norte-americanas J.C. Penney, Kmart e Sears e as européias Carrefour e Metro. Em 1998, a presença internacional da J.C. Penney era mínima. Somente três de suas 1.200 lojas estavam localizadas fora dos Estados Unidos (Chile e México). Em 1998, o Kmart era uma empresa totalmente nacional e suas receitas de vendas eram geradas exclusivamente por suas lojas nos Estados Unidos.

Quanto à Sears, em 1997, suas lojas fora dos Estados Unidos (todas no Canadá) responderam por 8% das receitas totais de vendas da empresa, no montante de US$ 41 bilhões. As vendas internacionais relativas à porcentagem das vendas totais da Sears permaneceram mais ou menos constantes de 1995 a 1998. Fica claro, portanto, que a WalMart estabeleceu-se internacionalmente a um ritmo bastante mais rápido do que suas três maiores concorrentes nos EUA. © Strategy & Business

Como a WalMart mantém sua vantagem competitiva

A WalMart tem sucesso nos Estados Unidos simplesmente vendendo produtos de marca de preço baixo. Para conseguir isso, existe uma série de ações estratégicas que são marcas da empresa há algum tempo. Um estudo de caso feito em 1996 por Rob Lynch, mestre em administração de empresas da Tuck School of Business Administration, mostra bem como a rede funciona.

Compras

logotipo searsA WalMart obtém economias de escala em suas compras porque chega a possuir mais de 50% de market share no setor de varejo de desconto. E, embora possa ser um ótimo cliente, a WalMart não fica dependente demais de nenhum fornecedor (nenhuma empresa abocanha mais de 4% de seu volume global de compras). Além disso, a WalMart convenceu seus quase 3 mil fornecedores a conectar-se eletronicamente com as lojas para reduzir os custos globais de entrada e processamento de pedidos, para si e para eles.

Logística voltada para dentro

Cerca de 85% de todas as mercadorias vendidas pela WalMart são despachadas por seu sistema de distribuição (os concorrentes despacham menos de 50%). O padrão estabelecido é que qualquer loja deve ser abastecida pelo caminhão de entrega no prazo de um dia. Um centro de distribuição tem uma posição estratégica para atender entre 150 e 200 lojas em um dia. Apesar de construídas em pontos bem distantes umas das outras, as lojas conseguem ser abastecidas pelo centro de distribuição no prazo de um dia. A WalMart implementou um sistema de monitoramento por satélite para que as lojas possam trocar informações entre si, com os centros de distribuição e com os fornecedores. Com essas informações, a empresa compra cargas completas sem incorrer em custos por excesso de estoque.

Operações das lojas

Devido ao melhor gerenciamento das lojas, a WalMart desfruta vantagens em custos e nas vendas por metro quadrado em relação aos concorrentes. Essas vantagens têm origem em várias fontes, como:

• Localização das lojas. 
Desde o início, a estratégia da WalMart é construir grandes lojas de descontos em pequenas cidades rurais. As vantagens são despesas operacionais mais baixas, principalmente com salários e aluguéis. Os concorrentes, como o Kmart, preferem instalar-se em cidades maiores, com mais de 50 mil habitantes. Isso acabou criando barreiras à entrada desta no mercado, uma vez que é extremamente antieconômico para a Kmart entrar em regiões já saturadas pela WalMart.

• Recursos humanos. 
A WalMart criou uma força de trabalho dedicada –com alta produtividade, baixa rotatividade e excelente atendimento ao cliente– oferecendo participação nos lucros, gratificações, participação acionária, promoção preferencial para os funcionários, promoções e aumentos salariais baseados no desempenho e não no tempo de casa. Mantém uma política de portas abertas com seu pessoal.

• Sistemas de informações gerenciais e de controle.
Os sistemas de informação e de controle da WalMart ajudam a empresa a administrar suas quase 3 mil lojas localizadas a milhares de quilômetros da matriz. Os dados relativos às lojas são coletados, analisados e transmitidos eletronicamente para que os dirigentes estejam sempre a par do desempenho de regiões, distritos, lojas, departamentos de uma loja e até mesmo de determinado produto. As informações para comparação do desempenho das lojas também são uma ferramenta valiosa para ajudar os pontos-de-venda “problemáticos”.

• Controle de pequenos furtos. 
A WalMart reduz suas perdas com pequenos furtos instituindo uma política pela qual 50% das economias obtidas pela redução no número de pequenos furtos em uma loja (em comparação com o padrão do setor) são distribuídas entre os funcionários dessa loja.

Marketing

A estratégia de marketing da WalMart é garantir “preços baixos todos os dias”, a fim de atrair clientes, sem depender tanto da receita de vendas. Um varejista de descontos tradicional, ao contrário, precisa não apenas fazer mais propaganda e promoções, mas também de um estoque grande de mercadorias antes de uma liquidação, além de ter de remarcar o estoque não-escoado etc.


Fonte: Revista HSM Management 

Walmart e Google se unem contra Amazon

A partir de setembro de 2017, o grupo varejista Walmart vai oferecer milhares de itens que poderão ser comprados por voz, por meio do Google Asistant. Inicialmente o projeto está restrito aos Estados Unidos

O comunicado acima foi feito por Marc Lore, diretor de comércio on-line do Walmart, em um comunicado publicado no blog da empresa. O Walmart promete ter “a maior oferta de distribuição varejista disponível na plataforma”, que integrará o Google Express (que já permite a compra de produtos de diversas empresas como a Costco, as farmácias Walgreen’s e outras).​

O Google, que tem como matriz o grupo Alphabet, anunciou “centenas de milhares de produtos (de detergentes a Legos), em um comunicado assinado por um de seus diretores, Sridhar Ramaswamy. Tanto para Google como para Walmart esta união oferece grandes vantagens. Ao primeiro dá credibilidade para a sua plataforma ao adotar as conhecidas referências do Walmart, enquanto que para o grupo de distribuição a aliança facilita consideravelmente o ato da compra on-line por meio do pedido vocal.

Sem afirmar de maneira explícita, os dois grupos estão se unindo para enfrentar a Amazon. Há vários anos, o WalMart precisa enfrentar o avanço do comércio on-line. A Amazon já começou a competir com o grupo inclusive nas lojas físicas, após a compra em junho da rede Whole Foods.

O Google também tenta avançar no comércio on-line, com a integração, por exemplo, de novas funcionalidades ao assistente pessoal inteligente Google Home. Mas todos os esforços ainda deixam o grupo longe da Amazon. Em seus últimos resultados trimestrais de 2017, o WalMart voltou a deixar os analistas preocupados por seu atraso a respeito da Amazon, apesar dos números superiores ao esperado e de um aumento de 60% das vendas on-line.

De acordo com a empresa Internet Retailer, que usa como base os números do Departamento do Comércio, a Amazon mantém um amplo domínio nas vendas on-line nos Estados Unidos, com uma participação de mercado de 38%. De acordo com as estimativas, o grupo contribui sozinho por metade do crescimento do comércio pela internet nos Estados Unidos.

No que diz respeito à distribuição no território americano em seu conjunto, a Amazon continua atrás do Walmart, com cotas de mercados de 2,8% e 6,3%, respectivamente, em 2016. O grupo Walmart, apesar das dificuldades no âmbito do comércio on-line, não poupou esforços no setor com várias aquisições nos últimos anos. A principal operação neste sentido do Walmart foi a compra no ano passado por 3 bilhões de dólares da ‘discounter’ (lojas de descontos) Jet.com, sua maior aquisição desde 2010.

Em outros âmbitos, Walmart estabeleceu alianças com as plataformas de transporte privados Uber e Lyft.


Fonte: Exame.com - Artigo atualizado em 26/09/2017